“该过程的核心是反映业务的本质。恢复后，无论谁应该是谁。本文详细解释了华为在建立基于过程的组织和解决方案方面遇到的问题。
华为前副总裁Fei Min于2013年参加了华为大学的高级管理研讨会
关于基于过程的组织建设的讲话
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1。解决问题的解决方案
做事的方法是：首先找到问题，然后找到根本原因，然后找到解决方案，最后关闭它。
核心是：恢复此问题的本质，以及在恢复它后谁应该属于此问题。
遵循以下原则：过程的核心是反映业务的性质。
例如，如果没有IPD，则无法从制度化产品A中的产品A（学习的讲座等）。这是缺乏管理系统。如果我们弥补并改善了缺乏管理系统，则改进将非常快，不会再有错误的错误，并且成本将降低。
2。公司的三个主要业务流动
一家公司有三件事：
首先是开发产品，从概念到产品。
第二件事是兑现产品，客户需要购买，形成订单，运输，安装，接受和收集；
只有上帝对事情没有错。当时没有问题，随着时间的流逝，也存在问题：客户有各种需求，并且需要不断改进和升级产品。因此，当有第三件事时 - 如果在线存在问题，则必须解决然后关闭。
如果某个代表办公室解决了该问题，则称为“解决”，如果在世界范围内解决了此类问题，则称为“关闭”！
这三件事对应于三个主要的业务流程。这三个主要业务流有一个开始和结束，对应于三个系统：
IPD：集成产品开发（）
LTC：导致现金
ITR：问题
还必须有相应的组织来适应（不仅对其进行处理），还必须匹配客户。许多订单需要与客户联系。
日复一日，年复一年，我们如何做一些简单，大规模和重复的工作？它是第一次处理，模板，固化它，并最终使用IT支持。该公司的三个主要业务流动，日复一日，日复一日地运行，构成了公司的业绩：三个财务报表。
iii。业务，业务流，流程，组织以及与客户的关系
该业务大约是上面的三个主要方面。只要足够，该过程就必须与业务流程不长也不短。核心是：该过程应反映业务的本质，尤其是以完整而系统的方式来反映业务的本质。
关键要素及其业务中的管理不应在流程系统之外分发。
基于过程构建的管理系统（IPD/LTC/ITR）是一个操作系统和业务操作系统。最重要的是要在组织中实施，这是基于过程的组织建设和运营。
建立公司的流程系统是建立公司的运营系统。它要将质量，操作，内部控制，授权和财务的要素纳入过程，并详细操作。
业务是以客户为中心的，业务流也来自客户。
为什么我们需要改进流程？我们需要在开始后不断改进该过程吗？为什么过程改进是一小步，而绩效提高是一个很大的一步？
就像火车一样，我们通常不会感觉到它对现代化的贡献，但是在过去的十年中，火车比没有快。
它是如此之大，以至于数亿元人民币在LTC的大肚子上滚动了一年。它日复一日地运行。该过程的每个小步骤都得到改善，这将为绩效做出巨大贡献（三个财务报表）。
在基于过程和基于过程的组织的构建中，我们需要参考设计行业基准。
E公司的杰出运营（ITO/DSO/质量/成本/效率）是该行业中最具竞争力的，因此我们需要从其LTC运营中学习。在组织建设中，围绕过程的面向项目的组织建设是目前的关键和困难。
构建过程后，实际形成了系统。这种业务流程不是来自客户的业务流程，并通过系统以低成本的价格有效地实现客户价值？难道不是“将生存作为底线和客户作为中心”？
我们的业务流程旨在解决客户的问题并实现客户价值，这是“以客户为中心”的最佳体现。基于此系统，它将继续进行修改。
4。过程的作用和人类的作用
为了讨论这一主张，我们可以从美国的“人与机构之间的关系”中学习。
美国法治制度实际上是一个很大的平台，使美国总统能够更好地跳舞并具有更强的控制局势的能力，因为他只需要关注需要人们的创造力和领导才能智慧的系统覆盖范围之外的问题。因此，尽管美国是最小的政府，只有15个内阁成员，但它涵盖了全球事务。
我们公司现在有15万人，经理应将精力和智慧集中在具有挑战性的工作中，例如新业务，策略，创新，客户，市场扩张以及干部培训和选择。
易于忽视的另一件事是基于过程进行施工。这是非常具有挑战性和重要的。促进它必须是领导者。其他事情可以委托给他人。我不明白为什么美国人称所有参与宪法化的人。
基于过程进行施工的更大困难是噪声，阻力和反弹的量。跟随人群很容易，只需找到一个借口即可通过。
例如，当这件事出现时，我们的效率会降低。这个过程太长了，事实证明并非如此。这件事太难达成共识...
流程构建不仅是要解放代表，还在于解放所有人。
该过程不是要使每个人都失业，而是要使每个人都更反映自己的价值。
它不仅可以全面发挥主管的价值，而且还为每个人的价值提供了全面的作用。
因为他可以使每个人都摆脱庞大，低价，简单和沉闷的工作。
曾经有人问丰田，为什么您要大量使用机器人和机器人手。丰田说：
“我的第一个吸引力不是拯救人们。即使人们没有成本，他们也无法制造机器人的质量。机器人的效率特别高，有缺陷的产品的速度也极低。”
即使我们招募了所有的Lei Feng，我们也将无法实现机器人的质量，成本和效率。
过程是将您的业务迈出一大步，让人们利用自己的智慧来做更多有价值和创造力的工作，例如呼吁火炮火和许多问题，以便您可以释放手并有能力解决和改善它们。
因此，丰田的全部员工改进是最好的。它给我们的启发是：处理激烈而残酷的马拉松比赛，以通过流程系统的大量简单而重复和无聊的事情来解决问题。
我们今天坐在这里讨论，但是我们达成了相对共识，这比外面的噪音要少一些。因为这件事太容易死了，太容易被别人扔到一边。
5。最高管理是建立一个系统
发现问题根本不是可怕的，这应该是一种快乐，因为您可以遵循此问题并找到管理的核心点。管理不是要发行文件或建立项目。管理的核心是构建系统并构建系统。
实际上，到目前为止，最大的问题仍在LTC上：它具有大量业务，但它在没有系统的情况下将其带动。
例如，有50,000人的研发人员，但是没有IPD（不可思议），这就像一家300亿美元的业务而没有支持。每个人都必须再次发布，发布和发布。士兵们来阻塞水和土壤，就像没有铁路建设一样。今天，他们明天在那里使用三轮车和皮卡车。
通过发布文件解决业务问题意味着什么？
如果不起作用，请设置一个项目并任命一个工作组。如果它不起作用，它将成为一个部门。然后，部门正在做的越多，它将被重新调整和重复。
我认为发布是为了制作小补丁并进行优化。在建立LTC之前，这是原始管理方法。最好返回LTC流程并解决整体解决方案。
这回到了一个问题：该过程携带业务，业务在过程中运行，并在过程中进行业务管理（包括内部控制）。
在这一点上，这个问题只是一个操作问题。例如，高速导轨分为建筑和操作。真正的问题是建立一个系统，即最大的管理和高层管理。因此，业务经理是该过程的所有者，必须发挥所有者的责任。
6。负责该过程的人是谁？
LTC是过程还是企业？如果是一个过程，所有者是谁？
我还将为我的理解做出贡献。我也盲目触摸大象。
假设我是广州办公室的代表，我该如何看待这个问题？自上任第一天以来，我看过什么？我应该怎么做？
我管理的摊位的核心是订购和接收，这实际上是LTC，最终形成了广州的绩效：财务报表。为了实现我的表现：
一种方法是遵循先前的方法，即使其成为各种自由泳和其他方法。
第二种方法是在我任期内转到新的LTC流程。这是一个shot弹枪替代品，没有人愿意始终在小米中添加步枪。
几乎最大的管理层是什么？除了客户关系，干部培训以及与市场相关的智商高活动外，对我来说最重要的事情是通过全新的LTC2.0经营这项100亿个业务。
但是问题是，我可以构建这个系统吗？如果我退后一步，如果我是liang，我很难处理它。因为我只是一部分，而其他所有人都创造了一个，所以这是不可能的。
该怎么办？因为我最紧迫，所以我最了解一线业务的现实，我最想要这个过程，所以我告诉该机构：“您应该迅速做到这一点，我愿意做第一个深入合作的飞行员，而对公司的LTC系统的责任在 中得到了很好的确立。
我为什么说我是欧文尔？如果不是这种情况，我会找到通过该过程的理由。即使我被迫使用此过程，我也会误入此过程。
因此，我最大的管理责任是在几内城建立LTC。为什么最大？这是因为其他一切都很容易处理，而改变是最具挑战性的事情。
为什么IBM需要更改？只有当他改变时，他才能重生，他才能跳舞。 的作用是改变。我们现在一样。 LTC并不是说它与我无关，而是我拥有的最大管理。
我们必须从生产团队风格的管理到现代管理，这意味着建立高速铁路系统并运行高速铁路系统。 LTC是这个高速导轨系统。
因此，要理解事物，您仍然必须将它们恢复到本质上，然后看看该怎么做。因此，这个问题需要回到为什么我们需要构建LTC流程的原因。施工过程是建立一个管理系统，该过程是管理系统的核心。
我为什么理解这个主张？这些年来，我们公司已经离开了。我关心的一件事，我关心或每个人都在乎 - 实际上，这不好。
过去，如果该过程有任何问题，我将带上该过程，并责骂它。现在看来，在LTC中，业务经理和过程是夫妻关系。此外，在生育LTC的儿子时，业务经理更为重要，必须允许业务经理承担过程构建的责任。
7.过程管理系统构建的关键问题是什么？如何管理流程？
1。我认为LTC的Top3问题现在是：
（1）没有统一的理解
实际上，每个人都没有达成协议，LTC是什么？ LTC对我们意味着什么？ LTC如何做？
每个人仍在看雾中的花朵，不清楚，没有共识。就像改革和开放之前一样，没有明确的共识，一个国家的核心是改善人们的生活以及如何建立经济。
（2）没有SA组织
LTC必须有一个永久的整体架构组。这个整体架构组是什么？这只是一群盲人触摸大象，但每个盲人的头衔都是SA。目的是共同创造一头真正的大象，而不是像以前像盲人那样毫无价值的争吵。
变化太复杂且重要，没有人可以对一切都有远见的愿景和洞察力。世界上复杂的事情都是盲人触摸大象。每个人都有意义，但是没有人谈论整体系统的本质。
过去，每个人都像一群盲人，他们表达了自己的话语和chat不休，而SA的组织责任是从全球和顶级的观点中了解总体LTC架构是什么以及如何做到这一点。
谁做到了？ ，，等表现不佳，只有爱立信才做到。
关键是：以组织方式开发SA公司的核心功能，一群SAS会争吵。争吵的目标是不要像以前那样互相购买，而是要建设性地争吵LTC LTC整体结构1.0版，并形成蓝图（美国宪法已经争吵了116天），然后从版本2.0和3.0降低。
（3）业务赢家是负责该过程的人
需要完成此问题，因为LTC不能仅由流程部单独完成，并且仅商业部门就不能仅由商业部门完成。
建立IPD时，研发等同于控制股东（IPD流过的大多数领域都在研发中），因此很容易做到，而LTC在许多大型部门中都很重量级。目前尚无控制股东，一群股东在争论。
如果业务流不在一个部门，并且已经经历了许多部门，那么公司级所有者是谁？
建议的解决方案是：
谁拥有LTC最大的业务比例的人将成为最大的股东；
或向他们添加更高的领导者并成为所有者，他们应该更熟悉这一业务流程。
2。在开发IPD这么长时间之后，仍然存在很多问题，因此需要使用顶级设计设计过程管理并保持不断的维护。
就像在家一样，我们需要定期进行大规模清洁，并且我们的流程必须由版本管理。因此，SA非常重要。它需要设计和维护。它需要这个SA组织。
其次，部门墙是一个问题。
也有人习惯于认为增加控制点和管理是为了防止风险，效率肯定会降低。这是每个人的习惯性思维。如果您的业务很清楚，您已经建立了一个流程，并且您不时地维护了该过程，目前的管理系统应考虑过程，组织，运营，成本和质量之间的关系。
以高速导轨为例，任何采用高速导轨的人都不会认为使用身份证标识来增加捕捉想要的罪犯的功能会牺牲高速导轨的效率。实际上，成本和质量之间的关系是相同的。
有些人总是觉得，如果达到质量，成本将更高。实际上，随着过程的提高，质量得到了提高，并且每天都需要一次进行大量简单和重复的事情。不良的收益率降低，没有进行返工或闲置工作。效率最高，成本最低。
实际上，变革也是如此。如果您不知道变革的性质，并且业务很复杂，并且在当前时期的压力很大，您会大惊小怪。如果您知道本质，您将知道要走哪种途径。
过去，我们都是武装队伍，并表现出色。
由于业务很小，没有过程，因此自然会遵循这种自然的业务流（订单和收据），并且也非常流畅。快速反应是我们的力量，我们必须维持它。现在，有15万人的覆盖范围更大，全球范围更大，数量较大，产品线和多元化的送货形式。必须有过程。一旦过程开始，它将减慢并变得不舒服。为什么放慢脚步？
原来是一个武装部队团队，这很快，但是可以复制吗？你可以成长吗？可以线性增加吗？例如，小型桑班人不可能线性地成为驱逐舰，而驱逐舰不会被叠加到航空母舰中。这是一个永恒的命题。任何公司都希望利用大型公司的优势并保持小公司的效率。
如果我们的流程反映了业务和业务的本质，并且不让它增加体重或变胖，而是让它永远健康，那么该过程确实会使公司成长大，但像一家小公司一样健康。
可以实现此目标的是业务操作系统，基于此系统的业务运营是极好的运营。
为什么今天的日本电子产品几乎被消灭了？
因为所有日本摄像机，MP3，游戏机，学习机等都是烟囱风格的产品。苹果已将所有烟囱风格的产品变成了智能手机。它的成本低于日本相机，使用和携带更方便，并且客户满意度更高。
日本使每个功能和产品变得完美，但最终都被苹果带走了。
实际上，管理也是如此。不要将其变成多个皮肤，这将创建许多业务管理部门并人为地分开业务流程。这可以追溯到开始，必须有一个SA整体架构组。在改革中，创建烟囱尤其是禁忌。应该全面考虑，从顶级系统结构，然后做出决定。
8。什么是基于过程的组织构建？
LTC过程中谈论最多的是角色。我认为这里的核心是组织。如果您只谈论角色，您将避免重要的事情。
如果组织不符合该过程，并且评估保持不变，那么只要学生改变，学校就保持不变，就不可能做到这一点。每个人都说了很多话，但是问题的本质是领导者比过程更好。领导者是在要求指示，而不是过程线。
我们尚未建立流程组织。真正的基于过程的组织是反基础的，是室外墙壁。
该过程与业务相匹配，但是该组织仍然是同一组织，并且该组织尚未与业务相匹配。这将导致业务中流程不匹配的出现，部门墙可能会更加严重。即使我们大喊100年，我们也将无法过渡到共产主义。
因此，我们需要恢复业务，组织和流程之间的逻辑关系。这是反映业务性质和组织不匹配的过程。不要认为变化只是几个部门和人们所做的事情。更改是整个公司的完整转变。
9。“过程组织建设”与“以客户为中心的生存”作为底线之间的关系”
整个LTC和IPD流程都在不断优化，朝着无限的未来前进，并且肯定会以客户为中心。它击中了客户的10个环，根据IPD生产的产品，根据LTC流程交付，并使用ITR有效解决问题。客户不满意吗？这三个过程和三个重大事件都做得很好，并且比竞争对手更好，质量高，成本低和效率更高。您认为客户满意吗？
那么如何实现“摊位和低工作堰的深入挖掘”？
三个业务流（IPD/LTC/ITR）都已成为系统，并达到了连续优化的状态，即“深度挖掘和低工作的大坝”，这是“将生存作为底线的生存”。
在这里做很多事情，那里很多事情或完成LTC，这是非常忌讳的。在管理中，您学习苹果产品的越多，就越会击败其他人。您越像日本，您将被别人击败的越多。
我从哪里开始意识到这一点？
BT向我们进行了我们的第一个资格认证，他们只有一名质量官员，只花了三天时间就能定位我们。他说：
“您是万花筒，宝藏或博览会。您拥有行业中的所有管理工具，但它们是零件散布在各处，您看不到涵盖整个过程的系统。”
最佳分数是基础架构，管理系统的得分最低。
BT发现：
没有人负责质量，对公司的高管负责，也不是所有者。在丰田，它没有谈论过程或变化，而是谈论总质量管理，这是基于流程的全面管理。
问质量政策是什么？当我们沿着业务流动时，我们都在世界上，没有达成共识。
在整个业务过程中，它分为部分，每个部分都是李云，每个部分都在战斗并展现他的神奇力量。但是没有统一的数据/IT，统一的语言和统一的方法。第一段在后面讲日语，中间的德语和中文。从管理系统的角度来看，很难确保长期操作的质量，成本和效率。
我们不能总是依靠Lei Feng和Jiao Yulu来取得成功。每个人都会累，并向苹果学习。
当苹果出来时，日本制造商不知道他们遇到了麻烦。他们一直在损失十几个季度，这非常危险。谁仍然购买他的烟囱风格产品？管理也是如此，这还不够。如果我们不考虑每个管理层之间的关系，那么很容易成为一个充满烟囱的管理系统。
许多办公室说，我们是战斗部，承受着很大的战斗压力。公司的许多企业管理部门都像一千武器一样。实际上，只有一个核心业务流程：LTC。
因此，管理系统不能以烟囱般的方式制成，因为它违反了“对摊位的深入挖掘和大坝的低工作”，并且不利于以客户为中心。如果内部故障结束，它肯定会影响外部客户的满意度；如果完成了内部实现，它肯定会反思外部。
结尾
